Интернет-портал Praca.by провел исследование, касающееся частоты конфликтов на рабочем месте, и результаты были довольно интересными. Оказалось, что наиболее распространенные конфликтные ситуации возникают между коллегами – 43,8% опрошенных указали на это. На втором месте – конфликты с руководством, которые составляют 34,7%. Наименьшее количество конфликтов зарегистрировано с подчинёнными – лишь 21,5%. Эти данные подчеркивают важность понимания динамики межличностных отношений на рабочих местах.
«Меня здесь не любят»: один против всего коллектива
Научитесь отстаивать свои личные границы, инициируйте диалог с теми, кто создаёт сложности, и не стесняйтесь обращаться за помощью – это краткая, но весьма эффективная инструкция для тех, кто чувствует неприязнь со стороны коллег. Но что еще можно сделать, если вы столкнулись с открытой травлей на работе? Давайте рассмотрим реальные истории и советы от специалистов.
Евгения Артемьева, психолог и управляющий строительной компании, открыла нам свою историю о том, как преодолеть коллективное непринятие:
«Мы запустили новую компанию три месяца назад, состоящую из отдела, состоящего из трех сотрудников: меня – руководителя, и двоих инженеров. За два года работы на предыдущем месте мы стали настоящими друзьями и, сообща уволившись, решили продолжать работать вместе.»
«Одна из коллег пришла на собеседование и узнала, что для новой компании требуется не один инженер, а полноценная команда. Менеджер собеседовал нас всех и принял на работу, что вызвало у нас радость – в конце концов, мы снова стали командой. Радостное настроение продлилось до первого рабочего дня.»
«Проблемы начались в отделе кадров. Работы в нашем отделе были нерегулярными – иногда мы задерживались на работе до вечера, а при опоздании утром на 5-10 минут на нас посыпались жалобы. И хотя фактически у остальных сотрудников была полная свобода в уходах с работы и опозданиях, на наше отделение внимание всегда приковано прежде всего. Около полутора месяцев мы находились под постоянным давлением со стороны коллег – постоянные шутки и жалобы на нас достигли своего пика. Интересно, что начальство ни разу не сделало нам выговоров, что говорит об их удовлетворенности нашей работой.»
«Кроме того, технические сотрудники из других отделов, состоявшие исключительно из мужчин, были ещё более жестокими. Они делали ставки и спорили, как скоро мы сдадимся. Никакого диалога с ними не было – мы постоянно сталкивались с информационными манипуляциями и отсутствием помощи в сборе необходимых данных. В конечном итоге нам пришлось отделиться и сами пытаться все решить. На корпоративной вечеринке они открыто провозгласили «войну» против нас, а на утро не признали произошедшего.»
«Хорошо, что у нас есть командный дух, и наш управляющий директор ориентирован на результат. Он иногда вдохновляет нас, оставаясь на нашей стороне. Многие из сотрудников, которые работали до нас, покинули компанию, не выдержав давления и унижений. Я заметила, что другие сотрудники дружат, шушукаются, смеются и подшучивают над нами. Мы же представлены противовесом – как «белые вороны» с идеалистичным взглядом на жизнь. Меня не покидает вопрос, чем же все это закончится, но мы продолжаем стоять на своих позициях, несмотря на каждодневное давление».
Травля, буллинг и моббинг – что это такое и какие причины?
Эти термины обозначают одно общее явление – систематические атаки на одну и ту же жертву со стороны группы людей. В частности, термин «травля» часто применяется к конфликтам на рабочих местах.
Существуют две главные особенности, которые отличают буллинг от обычных конфликтов:
- Регулярность. Конфликты представляют собой не единичный инцидент, а повторяющуюся проблему.
- Дисбаланс сил. Зачинщик травли располагает значительно большей властью, в то время как жертва находится в уязвимом положении.
В профессиональной среде жертвой зачастую оказывается либо подчиненный, либо новичок, а инициатором конфликта – руководитель или «старый» сотрудник. Тем не менее, иногда возникает ситуация, когда коллектив объединяется против начальства.
— Причины такого бунта могут быть разнообразными, — утверждает бизнес-тренер Виктория Шухат, — от личной неприязни до изменений и решений в карьере, когда вы даже не догадывались о грядущих переменах. Цель подобных действий может быть не в том, чтобы уволить человека, а в том, чтобы снизить его требования или уровень амбиций в компании. Например, руководство может подвергать вашу работу критике, сомневаться в ваших способностях, в то время как от вас требуют все большего результата при ужесточении условий оплаты труда.
Некоторые возможные причины конфликтов:
- Коллегу нещадно критикуют после его повышения или достижения в работе, вызывая зависть у других сотрудников.
- Новый работник, принесший с собой свежие идеи и новые ценности, воспринимается старожилами как угроза их привычному укладу.
- Так называемая «белая ворона» – человек, который выделяется на фоне остальных сотрудников своей индивидуальностью.
- Сотрудник ощущает себя выше других, активно противопоставляя себя коллективу.
- Неконтролируемая некомпетентность руководителя, а также отсутствие команды как единого целого могут быть источниками конфликтов.
Заговор против жертвы
Алла знает, что такое быть отвергнутой коллективом из-за своей «непригодности». В одной из компаний большинством сотрудников были женщины, значительно старше её. Вместо ожидаемой материнской заботы, она столкнулась с открытым пренебрежением и неприязнью. Хотя ей нравилась работа и претензий к ней не было, ей пришлось уволиться через несколько месяцев после систематических нападок со стороны коллеге.
Этот случай является типичным примером буллинга, когда группа людей преследует одного человека. Цель травли состоит в том, чтобы жертва теряла самообладание и с позором покидала «поле боя».
Основное отличие целенаправленной травли от обычных конфликтов заключается в её постоянстве и продолжительности, которая может занимать от нескольких недель до нескольких лет. Также существуют другие признаки, которые свидетельствуют о том, что против вас ведется психоэмоциональная война. Например: систематическая мелочная критика, насмешки, оскорбления, угрозы, откровенная клевета, сокрытие информации, необоснованная работа с заданиями, которые совершенно не интересуют жертву. Важно помнить, что если у вас есть обоснованные мнению о качестве вашей работы, вы не должны игнорировать подобные тревожные сигналы как дело лишь об издевательствах.
Испытавшие психологический терор могут столкнуться со здоровьем, у них могут возникать проблемы со сном, хроническое истощение, частые мигрени, депрессия и иные недуги. Такой хронический стресс может приводить к снижению уверенности в себе и ощущению полной беспомощности в такой ситуации. А если добавится еще и работа с теми, кто не желает видеть жертву, все может ухудшиться: «Зачем вашему начальству держать работника, который постоянно болеет?»
Пять причин моббинга
Среди основных причин буллинга и его разновидностей выделяют следующие:
- Простая зависть и страх того, что новый сотрудник или успешный работник могут перейти дорогу тем, кто уже давно на месте, – потому успешные лица часто становятся изгоями.
- Конфликт, что когда-то был локальным, может перерасти в травлю, если его динамика ненадлежащим образом поддерживается коллективом.
- Иногда конфликты между начальником и подчинённым могут исходить из некогда личных отношений, которые, по каким-то причинам, больше не существуют, но обе стороны все еще вынуждены работать совместно. В этом случае босс может пытаться разорвать связь с бывшим «подопечным».
- Нездоровая атмосфера в компании – постоянные кадровые колебания, непрерывный контроль, нед trust между членами, могут создавать временное напряжение, в результате которого кто-то становится козлом отпущения.
- Личность руководителя и его стиль управления также играют значительную роль в формировании атмосферы на работе. Некоторым менеджерам нравится манипулировать своим коллективом, подстрекая их друг на друга. Подобная травля может происходить при молчаливом одобрении начальства, когда они хотят избавиться от «неугодного» работника с помощью других, что оставляет у виновных чувство безнаказанности. Руководитель, как никому другому, важно следить за моральным климатом в команде и размещать акценты для решения производственных конфликтов.
По словам психолога Дарьи Стасевич, в некоторых организациях существовала определённая «традиция» издевательства над новичками, чтобы «проверить» их на прочность. Как только этот этап будет пройден, жизнь в коллективе может наладиться. Однако существует и обратная сторона – иногда новички могут попадать в такие ситуации. Ваша задача – проанализировать своё поведение и выявить, что в ваших действиях может побуждать других вас не любить. Возможно, вы ведёте себя как жертва и не можете отстоять свои интересы, или ваша индивидуальность сильно отличается от остальных – внешностью, манерой говорить и так далее.
Бег с препятствиями
Когда человек закрывается от общения, вокруг него начинают выстраиваться другие барьеры, которые психологи называют «барьерами расстояния»: «вверх вниз» или «дальше ближе». Если вы создаете эти барьеры намеренно или неосознанно, это, как правило, вызывает негативное поведение окружающих.
Барьер на высшем уровне – это всегда лидерская позиция. Высокомерный человек, который считает себя выше остальных и обращает внимание только на то, что ему выгодно, воспринимается негативно: коллеги видят в нём человека, игнорирующего потребности других.
«Барьер вниз» подразумевает позицию человека, который уходит в тень, стараясь избежать внимания. В этом случае, такой человек может становиться невидимкой, коллеги начинают не замечать его, и он становится изолированным.
Ещё одно «другой» препятствие – это максимальное удаление от коллектива. Если работник сосредоточен исключительно на своих личных делах, не проявляет интереса к активности команды, это часто ведет к отчуждению. Человек не завязывает коммуникацию, избегает контактов, что приводит к созданию дистанции от окружающих.
И наоборот, «ближайший» барьер создается, когда сотрудник вламывается в личное пространство своих коллег. Это поведение большинство людей воспринимает негативно и создает дополнительные преграды в общении. Такие барьеры безусловно ведут к изоляции и неприятию. Чтобы избежать подобных ситуаций, необходимо научиться слушать и понимать собеседников, а также остерегаться распространённых ошибок в общении с коллегами. Главная ошибка, которую совершают многие, заключается в том, что они не разделяют личные и профессиональные отношения. На рабочем месте существуют только профессиональные связи, поэтому взаимодействие с коллегами должно основываться на деловом общении.
Если коллектив против
Жертвой агрессии нередко становится новый сотрудник. Это может произойти по разным причинам. Нередко такое происходит, если новый работник был взят на работу на должность, на которую претендовали другие. Или новый член команды заменил вышедшего на пенсию родственника. Если вы ощущаете непонятные негативные чувства в отношении новой работы, постарайтесь обсудить свои переживания с руководством или с самими коллегами.
К тому же у новичка могут быть иные причины, почему его не принимают в компании. В большинстве случаев в каждом коллективе есть неформальный лидер, который видит в новом работнике угрозу своим полномочиям и пытается настроить других против него. В таких ситуациях новому работнику выпадает испытательный срок: необходимо терпеть недовольство коллег и заслужить их уважение.
Важно помнить, что на каждом рабочем месте всегда существует неформальный лидер, с которым нужно налаживать контакты для успешной интеграции.
Также не стоит недооценивать зависть как мотив для неприязни: если кто-то хвастается дорогой машиной или хорошей одеждой, это также может привести к конфликту.
Стратегии решения конфликта между сотрудниками
Каждая стратегия – это определенный способ поведения, который выбирают участники конфликта. Она играет важнейшую роль в решении спора. Руководитель, сталкиваясь с конфликтной ситуацией, должен направить своих подчинённых к выбору наиболее конструктивной стратегии. Некоторые из этих стратегий предполагают уклонение от открытых противоречий, но такие скрытые конфликты рано или поздно могут привести к кризису, поэтому важно обращать внимание и на менее очевидные конфликты. Существует пять основных стратегий поведения в конфликтных ситуациях:
1. Соперничество — обе стороны сосредотачиваются только на своих целях и готовы к открытой борьбе, дабы навязать свою точку зрения. В такой стратегии потеря одной из сторон воспринимается как поражение. Когда такая стратегия оправдана? Например, когда ситуация становится опасной и нет времени на переговоры. Выбранное решение сборно должно быть конструктивным и полезным для всей команды в целом, а не за счёт какого-либо отдельного индивидуума. В иных случаях такая стратегия может быть деструктивной и пагубно сказаться на взаимоотношениях между участниками.
2. Уступка – подразумевает отказ от противостояния по разным причинам, включая обстоятельства. Выбирая эту стратегию, участник конфликта стремится сохранить отношения и избегает конфликтов. Уклонение от конфликта целесообразно, когда одна сторона осознает, что её позиция ошибочна и что последствия спора будут более разрушительными, чем получение какой-то выгоды. При выборе такой стратегии конфликт очевиден, однако одна из сторон делает сознательный выбор избегать его.
3. Компромисс – предпочтение в данной стратегии, когда обе стороны идут на уступки ради достижения общего результата. Это особенно актуально, когда интересы сторон равны, но вытекают в разные направления. Применяя эту стратегию, обе стороны должны полностью быть готовы послабить требования. Несмотря на конструктивный подход, работники могут остаться недовольными решением, так как им придется чем-то пожертвовать.
4. Избегание конфликта – это тактика, в рамках которой человек искажается от проблемы. Данная стратегия используется, чтобы выиграть время, прежде чем конфликт станет очевидным и перейти к принятию решения. Избегая конфликта, работник может рассматривать проблему как несущественную для себя, и надеяться на то, что ситуация разрешится сама собой.
5. Сотрудничество – поиск удовлетворительного решения для всех участников. Оно требует тщательного且 открытого анализа, разговоров о разногласиях и стремления к решению проблемы в интересах каждого. Это наиболее эффективное взаимодействие, но и самое сложное и трудоемкое.
Давайте рассмотрим эти стратегии на конкретном примере:
Допустим, менеджер пообещал клиенту, что новый дизайн сайта будет готов через неделю. Дизайнер может выполнить задание в срок, возложив на себя все остальные дела, но так он подведет своих остальных клиентов. Менеджер продолжает настаивать на сроках — клиент значимый, возможно, его можно уговорить на долгосрочное сотрудничество, подтолкнув других в очереди. Возникает конфликт.
Если в такой ситуации выбрана стратегия соперничества, то менеджер и дизайнер останутся недовольны: они могут потратить много времени, выясняя, у кого из них правильная точка зрения, тем самым привлекая своих коллег в обсуждение ситуации. Это только отнимет время и разрушит отношения.
Или, например, работник может согласиться работать по выходным и задерживаться допоздна, чтобы не ухудшить ситуацию. Но такое «уступка» не может считаться беспроигрышным решением, поскольку дизайнер берёт на себя ответственность за ошибки, совершенные не по его вине.
Не просто конфликт сотрудников: травля в коллективе
Важно уметь отделять обычные рабочие конфликты от психологического террора, который может выражаться в преследовании «проблемных» работников. Триггерами этой травли могут быть личные неприязни, сложные отношения между сотрудниками и наличие провокаторов, которые придумывают интриги, подбили их друг против друга. Если травле подвергается один человек, это может называться моббингом. Если же это происходит в рамках группы сотрудников, мы имеем дело с группом моббинга. Формы проявления травли разнообразны: бойкот, сплетни, клевета, сокрытие информации, беспричинная критика и многое другое.
Толерантность к травле может распространиться на любого сотрудника:
- если это новый начальник, которого коллектив не принимает;
- скромный работник, который не может постоять за себя;
- талантливый специалист, чье превосходство вызвало недовольство сотрудников.
Травля показывает нездоровую атмосферу в группе, поэтому очень важно активно предотвращать её проявления. Однако это оказывается сложным заданием, поскольку провокаторы продолжают избегать ответственности, переложив её на коллектив. Издевательства из-за этого сложно распознать и прекратить – поддержка жертвы может восприниматься как попытка дискриминировать её, что только усугубит конфликт.
Обычно причина травли скрыта, поэтому лучше обратиться за поддержкой к специалистам. Специалист поможет выявить рост конфликта, проанализировать причины и наладить отношения в коллективе. Если процесс травли инициирован отдельным провокатором, который стравливает коллег из-за его личных качеств, недальновидности и готовности к спору, важно задуматься о ценности такого работника для компании. Оптимальное решение в данном случае может включать увольнение подстрекателя, либо отделение жертвы от конфликта, перекомпоновка группы, запуск мер по улучшению атмосферы, поощрение командной работы и работу с психологом.
Наталья Сторожева, генеральный директор Центра корпоративного и профессионального развития «Перспектива», делится своим опытом:
«Каждый день работы в отделе продаж напоминал бойню: сотрудники конфликтовали по количеству заявок с сайта, предлагали специальные скидки клиентам, перескрывали товары и оформляли документы. Эти споры наносили прямой вред работе. Один из менеджеров постоянно терял документы и вынужден был из-за этого донимать своих коллег, носив с собой папку с первичными данными. Другой страдал от зависающих программ и плохой связи, а третьему было очень сложно обратиться к кому-либо из-за постоянных проблем с мобильной связью.»
Сначала я закрыл глаза на происходящее, полагая, что это просто здоровая конкуренция. Но когда одной из сотрудников не стало на месте, её клиенту сообщили, что она уволена из-за недостатка доверия со стороны руководства. Это стало причиной крупных потерь в отделе, а терпение начальства иссякло.
Чтобы преодолеть такую стагнацию и саботаж, я рекомендовал изменить систему мотивации, добавив к индивидуальным бонусам командные, чтобы мотивировать сотрудников работать вместе, делиться опытом и поддерживать друг друга в преодолении трудностей. Параллельно я организовал несколько командных упражнений для снижения уровня напряженности и наладки взаимоотношений в коллективе. Эти меры помогли развить навыки командной работы и снизить агрессивную атмосферу. Через примерно три месяца ситуация стабилизировалась, а показатели работы группы начали улучшаться. В течение шести-семи месяцев текучесть кадров снизилась на 10-12%.»
Начальник-невидимка
— На старте новой работы в качестве замдиректора я столкнулся с психологическим давлением. По причинам, для меня неочевидным, я не нравился своему руководителю. Вместо того, чтобы поддержать меня или просто оставить меня в покое, он начал настраивать коллектив против меня. Он злился и даже ругал меня при коллегах. В конечном итоге это привело к тому, что мои коллеги избегали общения со мной и сплетничали за моей спиной. Более того, проблемы возникли на уровне подчиненных, которые просто отказывались выполнять указания, игнорировали их или задерживали. Правила субординации нарушались. Во время моей смены кто-то мог встать и обратиться к начальству с вопросами, а я всё это узнавал только много позже, тем самым теряя контроль над работой. Кроме того, моим подчинённым также было указано報告出我的工作, искавя картину того, что происходит. Это создавало замкнутый круг: мой руководитель подстрекал своих подчинённых против меня, а они подпитывали свои негодования, что влияло на ситуацию, сложившуюся вокруг меня.» – делится своим опытом Марина.
— У меня была ситуация, когда я занимала руководящую должность в городском перинатальном центре. Когда мой начальник узнал, что я ухожу в декретный отпуск, он был в ужасе: «Как ты посмела забеременеть! Кто ты, на кого меня подставишь?». Хотя можно ожидать, что человек, работающий в здравоохранении, должен проявлять хотя бы элементарное понимание, однако это не произошло.» – рассказывает она. «На какое-то время все изменилось, когда я начала работать без отпусков и больничных (хотя состояние здоровья ухудшалось). Он провел меня в декретный отпуск с добрыми намерениями и заверениями, что я вернусь сразу же, как только мой ребенок попадет в ясельную группу. Однако когда пришло время возвращаться к работе, мне сообщили, что мне отведено новое место – рядом с лестничной площадкой, которая использовалась для хранения медицинских отходов. После разговора с воздействием начальника, я узнала, что всё осталось по-прежнему и что меня «наказывают» за то, что я ушла в отпуск.» У моего стола убрали компьютер, а коллегам было велено воздерживаться от общения со мной под угрозой штрафов. Хотя одна коллеге лишили премии за это. В итоге, несмотря на моё отсутствие на работе, я снова оказалась в декретном отпуске.» – добавляет она.
Как защититься от коллеги-вредителя?
Вероника Туркина, профессиональный психолог и карьерный консультант, объяснила, какие шаги предпринять, если вы стали жертвой травли.
Эффективная работа не требует соблюдения дружеских отношений с коллегами или начальством, однако здоровая рабочая атмосфера с соблюдением правил взаимодействия очень важна. Открытие диалога и предложение формулировки правил могут стать важной основой для разрешения конфликта.
Признайте свою вовлеченность в конфликт
На первый взгляд, может показаться, что в каждом конфликте есть жертва и агрессор. Но на деле обе стороны конфликта могут обладать агрессивными компонентами. Важно понять, что в конфликтной ситуации также необходимо проанализировать, каково ваше поведение, что может вызывать негативные реакции коллег. Даже если ваша агрессия скрыта, её всё же можно признать.
Решайте конфликт открыто
Скрытые конфликты могут продолжаться слишком долго и привести к катастрофическим последствиям для обеих сторон. Открытые конфликты, как правило, решаются быстрее. Вам следует попытаться установить контакт с одним или несколькими коллегами, которые, по вашему мнению, являются источниками агрессии. Попробуйте обсудить проблему в спокойной обстановке и выяснить, что конкретно вызывается недовольство с их стороны. Если вы не можете найти очевидного лидера конфликтной группы, поговорите с тем, с кем вам комфортнее обсудить ситуацию. Подобный разговор можно начать с таких фраз, как: «Мне бы хотелось поговорить о нашем с вами взаимодействии», «Мне настораживает, что наши личные отношения могут повлиять на нашу совместную работу», и т.д. Упоминайте общие цели и интересы, такие как работа над проектом. Даже если ваши отношения не наладятся, важно, что вы будете труднее терпеть вред в тайне.
Выдвиньте вопрос в общественное обсуждение
После того как проблема станет явной и участники конфликта известны, вы всегда сможете обратиться к третьей стороне, чтобы получить помощь в разрешении конфликта. Это может быть непосредственно руководитель или специалист из отдела кадров, призванный послужить посредником. Не бойтесь задействовать свои возможности в этом. Неконструктивные отношения в команде могут негативно отразиться на результатах работы, снижая мотивацию и портя рабочий процесс. Таким образом, менеджеры всех уровней интересованы в том, чтобы конфликты рассматривали открыто и быстро решали.
